Che succede al nostro Istituto? In quale direzione ci stiamo muovendo? Qual è la strategia? Ma esiste veramente una strategia?
Percepiamo tutti, dentro la Banca, un clima di grande incertezza, di difficoltà nel trovare senso per quello che facciamo. Perché tutto ciò?
Certamente la profonda crisi economica e sociale del Paese si riverbera sull’Istituto. Ma la Banca aveva sempre tenuto, anche nei momenti più bui della storia italiana, almeno di quella repubblicana; era stata anzi un faro, un’ancora per il sistema politico e le istituzioni nazionali, fucina di mirabili civil servant che si sono prestati a funzioni di governo e alla presidenza della repubblica.
Da qualche anno a questa parte, invece, la Banca d’Italia non solo non riesce più a svolgere questo ruolo di supplenza o di ausilio alle altre istituzioni del Paese, ma si è inceppata al suo stesso interno. Tutti cogliamo l’impoverimento del ruolo e delle funzioni svolte, la perdita di autorevolezza e credibilità in ambito nazionale e internazionale, l’appannamento dell’immagine di fronte all’opinione pubblica.
Il caso della Vigilanza è emblematico: siamo passati dalla quasi certezza che il nostro modello di super¬visione sugli intermediari, essendo oggettivamente migliore di quelli di molti altri paesi europei, sarebbe stato adottato in buona misura dal SSM, all’amara constatazione che così non è stato, giacché abbiamo subìto metodiche altrui, sicuramente meno efficaci delle nostre. Con la conseguenza che ora tutti i colleghi della Vigilanza – tanto a distanza quanto ispettiva – stanno percependo un senso di perdita irreparabile, in un clima di profonda incertezza sul loro futuro, quasi da “si salvi chi può!”.
Altrettanto significativi sono stati i commenti e le reazioni dei vertici dell’Istituto agli esiti degli stress test bancari, com’è noto alquanto deludenti per il complesso del sistema creditizio italiano, reazioni che hanno espresso disappunto e disaccordo sulle ipotesi di scenario e su taluni criteri di conduzione dell’esercizio, ritenute le une eccessivamente severe per le banche italiane e giudicati gli altri oltremodo indulgenti per le banche di altri paesi (leggi, soprattutto, tedesche). Ebbene, è facile constatare come la correttezza/giustezza delle critiche espresse nasconde l’oggettiva debolezza contrattuale dimostrata dal nostro Istituto nella fase di costruzione della Banking Union.
Riguardo ai servizi al cittadino e alla presenza sul territorio i nostri capi alimentano da tempo la credenza secondo cui tali servizi possano essere svolti in gran parte senza la rete delle filiali, attraverso l’informatica e la telematica o, laddove sia proprio indispensabile un presidio fisico, minimizzando il numero delle dipendenze. Di qui la volontà dei vertici della Banca di giungere a una nuova fase di ristrutturazione/riorganizzazione della rete periferica, a distanza di poco più di 5 anni da quella iniziale che tante disfunzioni e contraddizioni ha generato.
Tale volontà “ridu¬zionista”, a parte i negativi effetti sulla qualità della vita di molti colleghi, sta trasformando la natura/essenza stessa della Banca d’Italia, che si vuole ridimensionare ad authority tecnocratica (peraltro, come visto, sempre meno rilevante), negandole il ruolo di istituzione a tutto tondo; una Banca sempre più distante dai cittadini e avulsa dal territorio, la cui desiderata crescente immaterialità è concausa del tangibile calo di credibilità e di autorevolezza nei confronti dell’opinione pubblica nazionale.
Di fronte alle difficoltà del contesto esterno e alla crescente complessità della gestione conso-ciativa (in senso etimologico, absit iniuria verbo, ma meglio sarebbe dire pseudoconso¬ciativa, dato il nostro assai limitato potere di influenza) delle funzioni condivise in ambito europeo e in particolare in seno alla BCE (Politica monetaria, Circolazione, Sistema dei pagamenti, Vigilanza), la Banca sta cercando di semplificare il suo ruolo per precisa scelta che riflette un’inadeguatezza strategica di fondo: siccome le cose diventano più difficili da gestire, ci si concentra sul core business. Ma – a parte la dissennatezza dell’uso di una tale locuzione (mutuata beotamente dai consulenti aziendali e ormai imperversante non solo tra i nostri vertici, ma anche nel middle management che si occupa di organizzazione, revisione interna ecc.) per la Banca d’Italia che è un’Istituzione e non un’impresa – qual è la nostra attività/funzione centrale? Solo la ricerca economica? Ma anche su questa funzione che tanto ci aggrada perdiamo terreno, autorevolezza; efficacia non ne abbiamo mai avuta: decenni di accenni, lamenti, annotazioni a margine del sistema produttivo nazionale, ma mai vista una proposta degna di questo nome. Inoltre, non è detto che non si debba negoziare in seno all’Eurosistema anche una revisio¬ne/riduzione di tale funzione: all’efficienza non c’è mai limite!). Illuminati dai consulenti (pardon: advisors), perseguiamo il downsizing aziendale, conformemente a un contesto ideologico di efficientismo, riduzione degli sprechi, semplificazione, che sembrano tuttavia riflettere un’inettitudine di fondo: non so bene cosa fare, quindi semplifico, cerco di fare il meno possibile.
E’ come se i nostri capi abbiano maturato la consapevolezza di un destino di lenta estinzione della nostra Banca e abbiano deciso di ridurre/eliminare le tante attività (attuali e potenziali, alcune utilissime se non indispensabili per la società e l’economia italiane) legate alla presenza territoriale, di recidere tutto ciò che potrebbe contrastare questo ineluttabile processo. Spinti, insomma, da una pulsione di morte.
Dobbiamo opporci strenuamente a tutto questo, smascherando la “propensione all’agonia” dei nostri capi, esigendo un radicale cambio di visione dell’effettivo ruolo della Banca, non tanto nell’interesse dell’Istituto, quanto dell’intero Paese.
UNO DEI TANTI